A制药集团成立于1980年代，随着国内经济发展与商业机制的日趋成熟，已发展成具有研发能力的跨国集团，下属十馀家子公司，建立生产、贸易以及庞大销售网的体制，目前人员约有2000人左右。

　　随着A集团的不断扩大以及国际化，在制药行业竞争激烈的环境下，各制药集团企业也不断扩大自己的销售网络以及增加生产与研发的能力，该集团企业总经理认知到唯有发展员工，建立一个良好的管理团队是刻不容缓的一件事，因为管理人员在企业中扮演着呈上启下的角色。正所谓“一位优秀的作业人才，未必就是一位优秀的管理人员”，管理人员的升迁以及发展，不仅需考虑工作绩效的表现，同时更须着重管理才能的表现。但如何评估一个人的管理才能是该企业总经理一直思考的问题，什么样的机制可以适当的评价管理人员，并予以升迁。因为制药产品不良时，可以容易检测出来，并算出不良率，以及了解如何控制不良率的产生。但对于管理人员的升迁机制又该如何予以设立呢？很难从表面的现象或是一时的绩效表现予以拨擢。况且绩效的考核是建立在“过去”员工的表现，对于“未来”的状况与员工本身的发展并少于着墨。再者用过去的绩效考核的成果来决定员工未来的发展更是一种管理上的迷思。

　　在这一背景下，总经理了解人力资源管理最近几年的发展趋势，管理胜任力模型可用于管理人员遴选发展的考虑，建立一套有效的管理机制。经过内部的反复研究与讨论，公司决定与谘询管理公司合作引进以管理胜任力模型为核心的中基层管理干部的遴选机制。

过程：

　　在项目小组进入公司后，前期针对公司内部管理人员升迁情况与管理机制进行了解，发现该公司管理人员考核指标本身不是具体，整个遴选流程体制并无规范，经过与内部高层充分讨论之后，提出下列解决方案。

　　一、针对管理人员建立胜任力模型（Managerial Competence Model）：
　　建立管理人员胜任力模型方法有很多种，在考虑公司背景与现有体制的状况下，主要采取以行为事件访谈法（Behavior Event Interview）为主，专家访谈法为辅。其主要流程共分为五大步骤：首先考虑公司战略的基础与组织关键职位的条件下定义绩效指标，针对绩优与绩效极差人员进行取样，进行个别行为事件访谈，发展能力模式初步建立，以及已专家访谈的基础上进行模型的验证。其该集团公司建立管理胜任力模型共分为四大群簇（请参考表一），十项管理能力素质。

　　三、修改及建立管理人员遴选体制：
　　首先针对原本的体制及进行梳理，但不否定原有的绩效管理体制，并且在原有的绩效管理体制上，加注管理胜任力的指标，对于管理人员的遴选，不仅考虑个人的工作绩效，更是着重管理胜任力模型的各项指标。这样的管理人员遴选机制，更为透明与公正。

总结：
　　对于这次项目的总结，可以用企业组织与管理者本身两个角度点予以说明：

　　一、企业组织角度：
　　该集团公司总经理经过一段时间的相处，认知到管理胜任力模型在企业遴选上，扮演者极其重要的角色，不仅使组织在人力资源规划上，能适才适所，反而减少了不必要的人员成本，更与战略管理结合在一起。之后“管理才能评价中心”也委外由纵横评价中心予以管理，定期提供审视与服务。

　　二、管理者本身：
　　在建立评价中心之后，针对一些主管进行管理才能评鉴，以微调管理胜任力模型与评价中心的连接性。在此之中，企业内主管深刻认识到这套系统，不是以考核人员的角度着手，而是以发展的角度进行考核，因此每位主管可以清楚知道自己的忧缺点，并有针对性的补强与发展。