背景：
　　A企业是是目前国内知名的通迅器械制造企业，由于产品质量较好，技术领先，市场占有率在行业内排名前几名，具有非常好的发展潜力。但是，随着公司规模不断扩大，A企业也出现了一些问题，这让公司CEO王总非常担忧。除了业务流程整合等规范化问题外，刘先生的担忧主要集中在人员招聘上，比如公司快速扩张，招聘的速度跟不上公司的发展，经常出现职位空缺长时间无人填补的情况，一定程度上制约了整体发展的速度；由于分支机构多，招聘量大，需要参与招聘的各部门主管需要投入大量时间和精力用来面试，意见很大；同时，大量的新员工进入公司，也出现了一些不认同公司价值观甚至假公济私的情况。如此种种，使王总意识到公司要良性发展，必须解决人员招聘的规范化和标准化问题，为此，王总选择纵横评价中心来帮助进行；

咨询过程：
　　对于A企业而言，主要存在问题：
　　最主要问题之一是缺少固定的招聘标准，对于岗位所需要的胜任（素质）能力认识模糊导致人力资源部门对于所需要人才和岗位的认识模糊，重复招聘率高，效率较低；
　　其次，缺少规模选拔的标准化方法，导致耗费的时间长、精力大，效果也不尽如人意，构建标准有效的招聘体系是解决目前问题的最佳途径。专家在对A企业的职位设置与职位要求情况进行分析后，认为从招聘标准来看，其内部职位主要可以分为四个大类，即行政类、技术类、销售类和管理类（组装和生产员工的招聘相对简单，没有纳入分析范围），招聘体系的构建也应该以这个分类为标准，分别进行。

解决方案：
　　要构建基于职位（职类）的招聘体系，首先需要明确的是职位（职类）的素质要求。由于A企业规模不大，人力资源工作还没有形成体系，目前无法提供职位的岗位说明书体系，专家决定从访谈开始为A企业首先建立分职类的胜任力模型，然后根据素质模型的要求，为不同岗位定制基于测评工具和评价中心技术的招聘体系
　　1> 建立岗位素质模型
　　首先，项目组的专家对行政、技术、销售和管理类的员工分别进行了行为事件访谈（BEI），通过对绩效优异和一般的员工的关键事件进行分析，得到A企业的素质模型初稿。
然后，与A企业的人力资源以及相关管理人员进行沟通，对素质模型初稿进行了修订，最终形成的素质模型包括所有职位都有要求的A企业通用素质和四个职类分别的个性化素质。其中通用素质包括诚信、主动性等8项，行政类素质包括计划等4项，技术类包括学习性等4项，销售类则包括成就动机等10项，管理类包括沟通等7项。在最终形成的素质模型中，每项素质都包括定义和等级描述两部分。
　　2> 建立招聘体系
　　首先，根据对访谈结果的整理和与A企业内部管理人员的沟通，为每个职类确定重要的素质项，以及通用素质在不同职位上的不同要求。例如对于行政类员工来说，计划执行的重要性要高于学习性；而作为通用素质，学习性对于技术类员工的重要性显然高于行政类。
　　然后，基于不同职类的素质要求，结合测量工具，为不同的职类定制了素质测评。不同职位的素质测评模板包含不同的素质构成，同时模板中不同的素质重要性不同，这样就能充分满足A企业岗位素质模型对人员的测评要求。
构建个性化工具测评系统后，结合素质项的重要性和不同要求，还为A企业设计了评价中心系统。由于行政类和技术类的素质要求相对简单，最终的招聘体系在这个部分仅包含结构化面试部分，对重要素质进行进一步考察，并与工具测评结果进行相互验证。对于销售类而言，在结构化面试的基础上，由于对人际沟通和影响力的要求较高，更为其设计了无领导小组讨论部分，同时还设计了最为贴合工作实际情境的角色扮演题目。管理类的招聘体系在包含结构化面试和角色扮演的同时，还包括主题演讲部分，主要考察应聘者的影响力和感召力。
　　这样，最终形成的招聘体系体现了不同职类的个性化要求，同时对于特定职位而言，不同的素质项根据重要性不同，在多个环节中得到考量。这样的招聘体系不但能够规范A企业的招聘流程和标准，还能够大大提高招聘时信息获取的针对性和有效性，达到了A企业的要求。
　　招聘体系构建完成后，专家对A企业内部的各部门主管和人力资源部员工进行了系统的培训，培训内容涵盖招聘工作的所有环节，包括简历筛选、测评工具的实施和报告解读、评价中心的组织安排、素质评价标准及评分整合等，并带领相关人员对该招聘体系进行了实际演练

咨询结论：
　　在经过从建立招聘体系到招聘完成，王总始终和咨询团队一起并也提出从企业角度出发的意见和建议，同时对咨询团队的工作充分肯定，并决定和纵横评价中心成为战略合作伙伴。