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胜任能力（素质）模型建立及应用 |
背景：
A集团是国内最大规模的钢铁设计研究院，现有员工600人，硕士以上员工450人，博士以上200人，研究院承担着国内钢铁领域的应用科研，包括钢铁的冶炼、工艺，各类钢材的应用等方面的研究，因此成立了前沿所、结构钢所、汽车钢所等在内的15个专业分支研究所，每个所设有所长、首席研究员、研究员、助理研究员等岗位； |
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随着研究院在国内国际科研成果的增多，人员同样在急速扩张，人力资源部刘总也越来越忙，但更令他头疼的是研究院暴露出很多的问题。首先，研究院高级知识分子集中，每个人选定的科研课题基本没有办法完全量化的，那么对于研发人员的考核成了一个最重要的问题，此外，研发人员不经过长期考察也看不出他本身的潜力，而进入院一年多后发现能力有缺陷也晚了，另外，表现平平的研究员难出成绩，人力资源部又不知道该怎样提高他们的能力，基于上面的矛盾，纵横评价中心顾问进行的综合分析，提出以胜任能力（素质）模型建立到应用的完整的胜任能力（素质）的管理体系；同时贯彻我们关于胜任能力（素质）模型的准确定义：
胜任能力是基于创造企业未来高绩效要求的，能够区分优劣业绩的，并具有测量性的员工工作行为特质。
咨询过程：
顾问进场后进行前期资料收集和分析，沿用纵横评价中心"D－M－C－A"的流程开始进行咨询工作；
其中"D"代表建立研究院的胜任能力（素质）模型词典；建立模型，形成词典是研究院可以进行科学评价的基本依据，需要首先提炼出研究院的核心胜任能力有哪里？是后来作为成员选拔，评价，招聘引进的依据。纵横顾问采用归纳及演绎法并用的方法，中归纳法是纵横顾问采用BEI的访谈技术来进行模型的建立，选取了两个小组分别进行访谈、录音、并打印录音稿进行编码，对比分析并排除；最后形成初步的模型词典，之后，通过演绎法对研究院的发展战略要求下的能力，及文化要求下的能力进行分解，发放调研问卷分析形成词典，并与前面形成的词典进行对比分析后，再用初步形成的词典进行校验，删掉不符合的能力，形成最终的《A研究院胜任能力（素质）模型》；
词典形成后，进入到"M"的阶段；"M"代表建立岗位标准需要的雷达图，需要将每个岗位所需要什么样的能力及级别清晰形成，以便于在应用时具有针对性，顾问运用180度量表方式对各岗位胜任能力及级别进行统计分析后，形成《A研究院岗位胜任能力体系》
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| 岗位需要的胜任能力体系具备后咨询进入到第三个重要"C"环节，就是评价中心环节；评价中心是将抽象的胜任能力（素质）模型，翻译成为管理者可以使用的“管理语言”的“翻译器”一个虚拟的人才胜任能力（素质）的评价管理机构，在评价中心里需要针对每项素质设计出相关的评价手段和方法，常用的方法有6－9种，如无领导小组讨论、软件测试、文件筐，角色扮演等等，但其目的都是为了相对准确的评价出个体能力和岗位要求的匹配程度。咨询顾问开始根据每项素质设计与它对应的评价方法，同时运用纵横的量表库设计评价量表； |
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量表的设计是需要建立在企业应用基础上，符合企业环境的，所以在进行评价中心设计时，需要从实际管理现象中提取素材，编辑量表，反复验证，最后形成《A研究院胜任能力（素质）模型评价方法》
这样，到此为止，顾问对A研究院进行了4个多月的咨询，建立了抽象的模型，对应岗位形成了岗位需要的胜任能力体系，又针对各种抽象的能力建立了评价的方法，那么，最后就是对应到具体员工后，这个完整的胜任能力（素质）模型体系就可以开始运行了；
因此最后一步就是进入到"A"就是应用阶段，咨询顾问根据A研究院的人力资源问题，主要针对这类型单位，考核难以量化，招聘难度大，培训目标的实用性不足的问题，编制应基于能力素质的考核、招聘、培训管理办法，与原来的体系辅助使用；在经过1个月的紧张工作后，形成了《A研究院胜任能力（素质）招聘选拔管理办法》《A研究院胜任能力（素质）考评管理办法》《A研究院胜任能力（素质）培训细则》
咨询成果：
在经过了接近6个月的整体咨询，刘经理对于已经取得的咨询成果非常满意，像这样整体的体系性解决方案，对于A研究院来讲实施起来也是非常谨慎，在整个咨询过程中，刘经理派人力资源部王助理一直跟随项目组学习，项目结束时王助理已经可以较为熟悉的掌握整个体系的内容，原理和使用方法，由于每个模块都是在边验证边形成的，实用性很强，在项目结束时A研究院进行了一次校园招聘活动，采用评价中心中设计的模型取得了非常好的效果；最后，院长给予评价“这此咨询解决我们过去的研发人员量化难的问题，我们不期望完全百分之百的做到准确，但纵横评价中心给我们提供了一个平台，让我们可以逐步接近真实。”
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中心典型案例
